Por Max Purcell, gerente general de Collect
En el marketing y la gestión comercial hay una tensión que aparece una y otra vez en las reuniones de directorio. A veces con más elegancia, a veces directamente:
¿decidimos en base a datos o a la intuición?
Como si fueran caminos opuestos. Como si hubiera que elegir uno y abandonar el otro.
La verdad es incómoda: esa pelea no existe. Es un problema mal planteado.
Cómo llegamos hasta aquí
Durante años, el marketing se movió desde la intuición. La experiencia, el olfato, los paradigmas del conocimiento del negocio. Funcionaba, hasta que dejaba de funcionar. Y cuando dejaba de funcionar, nadie sabía muy bien por qué, porque las decisiones no estaban documentadas ni eran reproducibles.
Entonces vino la corrección. Llegó la obsesión por los datos: todo medible, todo modelado, todo justificado con dashboards, KPIs, dashboards de dashboards. Los equipos de marketing empezaron a construir infraestructuras de reporting impresionantes.
¿El resultado? Empresas llenas de información, pero vacías de buenas decisiones.
Porque los datos, por sí solos, no deciden nada.
- Un Excel no te dice dónde apostar.
- Un dashboard no te da una estrategia.
- Un modelo no alcanza a ver el contexto cultural que explica por qué los datos muestran lo que muestran.
Aprendimos a medir bien lo que ya sabíamos que queríamos medir. Pero eso es distinto a entender lo que está pasando.
El problema con ambos extremos
Muchas organizaciones se fueron a uno de los dos extremos. Las que aún deciden «porque siempre lo hemos hecho así», ancladas en intuiciones que alguna vez tuvieron sentido y que nadie se ha atrevido a cuestionar. Y las que no se atreven a mover un peso sin tener 20 gráficos que las respalden, y que en el proceso perdieron la capacidad de leer señales que los datos todavía no capturan.
Ambas están equivocadas. Y lo más interesante es que ambas creen que están siendo rigurosas.
Las primeras dicen «confiamos en la experiencia». Las segundas dicen «somos data-driven». Pero ninguna está realmente tomando mejores decisiones, solo están justificándolas de maneras diferentes.
Dónde ocurren las buenas decisiones
Las decisiones realmente buenas pasan en otro lugar: cuando los datos muestran
qué está pasando, y la intuición ayuda a entender
por qué y
qué hacer con eso.
Acá es donde la palabra «intuición» necesita una aclaración importante. No estoy hablando de «lo que me tinca». Estoy hablando de intuición entrenada: la que viene de haber visto muchos patrones, haber cometido errores y entender por qué fallaron, haber estado en contacto con personas reales —no solo con sus datos— durante años.
Esa intuición no es opuesta a los datos. Es lo que permite interpretarlos correctamente.
Un analista puede identificar que las ventas de un producto cayeron 15% en un segmento específico. Los datos muestran el qué con precisión. Pero entender si esa caída se explica por un cambio de precio, por un competidor nuevo, por un problema reputacional que no llegó a las métricas o por un cambio cultural en ese grupo de consumidores —eso requiere algo más que el modelo.
El diferencial que escasea
Hoy, tener acceso a datos es commodity. Prácticamente todas las empresas medianas y grandes tienen alguna infraestructura de datos. Todas tienen dashboards. Muchas tienen equipos dedicados de analytics.
Lo que escasea es el criterio para interpretarlos. La capacidad de hacer las preguntas correctas antes de mirar los números. La habilidad de traducir información en decisiones que alguien esté dispuesto a defender.
Ahí es donde se juega todo, y especialmente en los niveles de seniority que deberían tener ese criterio más desarrollado.
Porque los datos reducen la incertidumbre, pero no la eliminan. Y la decisión —con incertidumbre incluida— sigue siendo humana.
Una pregunta para cerrar
En la próxima reunión donde surja la tensión entre datos e intuición, vale la pena cambiar la pregunta. No «¿cuál de los dos usamos?» sino «¿estamos usando los datos para iluminar el problema, o para evitar tener que decidir?»
Porque eso es lo que muchas veces pasa: los dashboards se convierten en una forma elegante de diferir las decisiones difíciles. Y la intuición no entrenada en una forma de tomar decisiones que ya tomamos antes de ver cualquier dato.
El objetivo es el otro camino: usar los datos para reducir la incertidumbre, y el criterio para hacer algo inteligente con lo que queda.
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